Lehren aus 19 Forschungs- und Infrastrukturinstitutionen: Teil 3 – Community-Engagement und Outreach

In den vergangenen Monaten haben wir 19 Forschungs- und Infrastrukturinstitutionen aus Deutschland, Europa und Nordamerika genauer untersucht: ihre Entstehungsgeschichte, Governance-Modelle, Finanzierungsquellen, Stärken sowie mögliche blinde Flecken und Chancen. Diese Institutionen unterscheiden sich stark voneinander: Einige bestehen bereits seit Jahrzehnten, andere stehen noch in den Anfängen und müssen sich erst etablieren. Einige sind dauerhaft finanziert, während andere von einer Projektphase zur nächsten wechseln. In dieser sechsteiligen Reihe beschäftigen wir uns mit den für die Gründung einer deutschen Forschungssoftware-Institution relevanten Erkenntnissen aus dieser Analyse.

In Pitch-Decks für neue Forschungsinitiativen taucht ein Satz erstaunlich oft auf: „Wir entwickeln unsere Dienstleistungen gemeinsam mit der Community.“ In der Praxis bedeutet dies jedoch oft, dass zwar zu Beginn eine Stakeholder-Befragung durchgeführt wird, das Team anschließend aber weitgehend eigenständig weiterarbeitet.

Unsere Analyse legt nahe, dass Institutionen, die ihre Communitys aktiv in die Gestaltung ihrer Arbeit einbeziehen, mit größerer Wahrscheinlichkeit relevant bleiben und eine nachhaltige Wirkung erzielen.

Die untersuchten Institutionen lassen sich anhand des Grads ihrer Community-Einbindung in ein Spektrum einordnen. Am einen Ende stehen Institutionen, die ihre Dienstleistungen im Wesentlichen intern entwickeln und die Community vor allem als Hauptzielgruppe ansprechen. Am anderen Ende des Spektrums stehen Institutionen, deren Dienstleistungsarchitektur in iterativen Zyklen gemeinsam mit den Nutzenden entwickelt und kontinuierlich verfeinert wurde. Rückkopplungsschleifen sind fester Bestandteil ihrer Arbeitsweise und sie bieten Formate an, in denen Nutzende echte Mitgestaltungsmacht haben. In den allermeisten Fällen handelt es sich hierbei um die widerstandsfähigeren und nachhaltigeren Organisationen.

Ein besonders aufschlussreiches Beispiel ist die Bundestagung zur EU-Forschungs- und Innovationsförderung, die seit über drei Jahrzehnten von der Kooperationsstelle EU der Wissenschaftsorganisationen (KoWi) organisiert wird. Mit 300 bis 400 Teilnehmenden pro Jahr macht sie deutlich, welche Themen die Community gerade beschäftigen. Hier werden neue Bedarfe sichtbar und Dienstleistungen können genau auf die tatsächlichen Bedarfe abgestimmt werden. Das ist Co-Creation in gelebter Praxis: Dienstleistungen werden nicht ausschließlich innerhalb der Institution definiert, sondern entwickeln sich entsprechend der tatsächlichen Nutzung durch die Community.

Ein zweites Beispiel stammt vom Deutschen Forschungsnetz (DFN). Dort finden regelmäßige Betriebstagungen mit mehreren hundert Teilnehmenden statt, in deren Rahmen die Mitgliedseinrichtungen direktes Echtzeit-Feedback zu den Diensten geben. Solche Formate sind aufwändig. Sie binden Personal, verursachen Kosten und erfordern einen hohen Vorbereitungsaufwand. Sie verhindern jedoch den schleichenden Relevanzverlust, der eintreten kann, wenn sich eine Institution zu sehr auf Annahmen stützt, die nicht mehr den Bedarfen der Community entsprechen.

Ein drittes, internationaleres Beispiel ist das International Image Interoperability Framework (IIIF), das ein Ambassador-Programm mit mehreren Hundert ehrenamtlichen Multiplikatoren in über fünfzig Ländern betreibt. Die Botschafter:innen sind Sprachrohre und eigenständige Akteure, die in ihren jeweiligen Regionen Workshops geben, Übersetzungen anstoßen und neue Mitglieder akquirieren. Ein vergleichbares Modell, also ein strukturiertes Ambassador-Programm für eine deutsche Forschungssoftware-Institution, wäre relativ kostengünstig zu etablieren und hätte das Potenzial, eine große Wirkung zu entfalten.

Eine vierte Erkenntnis sind die Fellowship-Programme, die mehrere der untersuchten Institutionen unterhalten. Jedes Jahr laden sie eine begrenzte Zahl von Personen ein, die für eine bestimmte Zeit – meist zwischen sechs und zwölf Monaten – Teil der Institution werden, um dort eigene Projekte zu verfolgen und gleichzeitig die Institution mit ihrer Perspektive bereichern. Die Programme sind in der Regel überzeichnet, was das große Interesse daran verdeutlicht. Und sie bieten einen doppelten Nutzen: Die Fellows werden zu langjährigen Multiplikator:innen, und die Institution erhält im Gegenzug einen kontinuierlichen Zustrom an neuen Ideen, Methoden und Beziehungen.

Allerdings funktionieren diese Formate nicht ohne Investitionen. Sie erfordern Personal, deren Hauptaufgabe darin besteht, die Community zu pflegen. Darüber hinaus erfordern sie eine Unternehmenskultur, in der Feedback als strategische Ressource und nicht als administrative Aufgabe betrachtet wird. Mehrere der untersuchten Institutionen sind in dieser Hinsicht strukturell limitiert. Ihre Projektförderung lässt keine festen Stellen für das Community-Management zu, ihre Instrumente sind auf externe Plattformen verteilt und ihre Kultur ist von Output-Indikatoren geprägt, die den Aufwand für die Community-Arbeit systematisch unterschätzen.

Daraus folgt, dass eine deutsche Forschungssoftware-Institution das Community-Engagement nicht als Querschnittsaufgabe betrachten sollte, die neben anderen Aufgaben wahrgenommen wird, sondern als Kernbereich mit dediziertem Personal, eigenem Budget und klaren Erfolgsindikatoren. Dazu können ein Community-Beirat, der regelmäßig Feedback einspielt, ein Ambassador-Programm, das gezielt Multiplikator:innen aufbaut, ein Fellowship-Programm, das jährlich neue Talente in die Institution holt, sowie Formate für Echtzeit-Feedback wie Tagungen oder kleinere thematische Treffen gehören.

Communitys, die lediglich über neue Entwicklungen in Kenntnis gesetzt werden, werden zu Adressaten. Communitys hingegen, denen eine aktive Mitgestaltung möglich ist, fungieren dagegen als Träger. Die Etablierung einer Institution, die über Förderphasen hinaus Bestand haben soll, erfordert Investitionen in das Community-Engagement in einem Umfang, der mit Investitionen in Technologie vergleichbar ist. Dabei handelt es sich nicht nur um eine unterstützende Funktion, sondern um einen zentralen operativen Bestandteil der Nachhaltigkeit.