Lehren aus 19 Forschungs- und Infrastrukturinstitutionen: Teil 2 – Förderstrategie

In den vergangenen Monaten haben wir 19 Forschungs- und Infrastrukturinstitutionen aus Deutschland, Europa und Nordamerika genauer untersucht: ihre Entstehungsgeschichte, Governance-Modelle, Finanzierungsquellen, Stärken sowie mögliche blinde Flecken und Chancen. Diese Institutionen unterscheiden sich stark voneinander: Einige bestehen bereits seit Jahrzehnten, andere stehen noch in den Anfängen und müssen sich erst etablieren. Einige sind dauerhaft finanziert, während andere von einer Projektphase zur nächsten wechseln. In dieser sechsteiligen Reihe beschäftigen wir uns mit den für die Gründung einer deutschen Forschungssoftware-Institution relevanten Erkenntnissen aus dieser Analyse.

Bei allen untersuchten Institutionen tauchte eine Herausforderung immer wieder auf: das Sicherstellen einer nachhaltigen Finanzierung. Ein Projekt läuft an, ein engagiertes Team baut Fachwissen auf, Dienstleistungen werden entwickelt und eine Community entsteht. Doch dann stellt sich eine entscheidende Frage: Was passiert, wenn die Förderung ausläuft?

Unter den 19 untersuchten Institutionen lassen sich drei unterschiedliche Finanzierungsmodelle identifizieren: langfristige institutionelle Finanzierung, Mitgliedsbeiträge und Dienstleistungsentgelte, sowie projektbasierte externe Finanzierung. Jedes Modell dient einem anderen Zweck und hat seine eigenen Stärken und Schwächen, weshalb es sich lohnt, sie genauer zu betrachten.

Die institutionelle Förderung – sei es durch die Aufnahme unter einem institutionellen Dach oder durch eine Bund-Länder-Vereinbarung – bietet eine Stabilität, die in der deutschen Förderlandschaft nur schwer zu erreichen ist. Institutionen mit dieser Form der Förderung können langfristig planen, durch eine stabile Personalausstattung Fachkompetenz sichern und über viele Jahre hinweg eine anerkannte Marke aufbauen. Der Übergang von einer Projektförderung zu einer dauerhaften institutionellen Finanzierung verläuft jedoch selten reibungslos und erfordert in vielen Fällen Flexibilität, Beharrlichkeit und harte Verhandlungen.

Das auf Mitgliedsbeiträgen und Dienstleistungsentgelten basierende Modell funktioniert nach einem anderen Prinzip. Es bewährt sich besonders dort, wo eine Institution Dienstleistungen erbringt, auf die ihre Mitglieder angewiesen sind und für die es keinen gleichwertigen Ersatz gibt. Ein prominentes Beispiel ist das Deutsche Forschungsnetz (DFN) mit über 350 Mitgliedern, das sich vollständig aus Beiträgen und Entgelten finanziert. Das Modell ist unempfindlich gegenüber politischen Konjunkturen und profitiert von einem strukturellen Vorteil: Dienstleistungen mit klarem Nutzer:innen-Fokus und einer hohen Wechselhürde. Für eine Institution, die in einem noch jungen Bereich Standards setzen möchte, reicht dieses Modell jedoch in der Regel nicht aus, da die Zahlungsbereitschaft für Standardisierung meist erst dann entsteht, wenn sich Standards bereits zumindest teilweise etabliert haben.

Die projektbasierte Förderung ist der gängigste, aber auch der anfälligste Ansatz in der deutschen Förderlandschaft. Sie zwingt Institutionen dazu, alle drei bis fünf Jahre erneut Fördermittel zu beantragen, wodurch sie regelmäßig ihre Daseinsberechtigung rechtfertigen müssen. Dadurch entstehen systematisch befristete Stellen, was die Bindung qualifizierter Mitarbeiter:innen erschwert und zu einem kontinuierlichen Verlust an Fachkompetenz führt. Zudem erschwert sie den Aufbau einer nachhaltigen Infrastruktur, da viele Programme die Instandhaltung, Koordination und langfristige Betreuung nicht finanzieren, von denen die Infrastruktur letztlich abhängt. Mehrere der untersuchten Institutionen haben genau mit dieser Logik zu kämpfen: Sie bieten beeindruckende Dienstleistungen an, können jedoch nicht garantieren, dass diese in drei Jahren noch existieren werden.

Die Analyse legt nahe, dass die Abhängigkeit von einer einzigen Finanzierungsquelle stets ein erhebliches Risiko darstellt. Die widerstandsfähigsten Institutionen in der Analyse kombinieren mehrere Finanzierungsquellen. Eine mögliche Struktur könnte wie folgt aussehen: 40 % öffentliche Mittel, 30 % Mitgliedsbeiträge, 20 % Dienstleistungsentgelte und 10 % projektbasierte Drittmittel. Je nach Reifegrad und Geschäftsmodell würden die genauen Anteile variieren, doch das Prinzip bleibt dasselbe: Keine einzelne Quelle sollte mehr als die Hälfte des Budgets ausmachen. Ab diesem Punkt wird die Abhängigkeit zu einer strategischen Schwachstelle.

Eine zweite Erkenntnis betrifft den Startpunkt. Mehrere der heute erfolgreichen Institutionen begannen mit einer Anschubfinanzierung, die ihnen drei Jahre lang – in manchen Fällen sogar bis zu fünf Jahre – operative Stabilität sicherte. In dieser Zeit konnten sie kostenpflichtige Dienstleistungen aufbauen, Mitglieder gewinnen, deren Beiträge nun den laufenden Betrieb sichern, und Beziehungen zu Förderern entwickeln, die nun regelmäßig Projekte finanzieren. Ohne diese Anschubphase wäre keiner dieser Übergänge möglich gewesen.

Eine dritte Erkenntnis betrifft die Mittelverwendung. Wer Förderung erhält, sollte einen Teil davon in den Aufbau von Strukturen investieren, die später weitere Mittel anziehen können. Dazu gehören eine zentrale Koordinierungsstelle mit hoher öffentlicher Sichtbarkeit, ein professioneller Internetauftritt sowie Systeme zur Dokumentation der Wirkung und zum Nachweis des Nutzens im Laufe der Zeit.

Eine nachhaltige Finanzierung entsteht nicht aus einer einzelnen Quelle, sondern aus einem Portfolio. Die widerstandsfähigsten Institutionen streuen ihre Einnahmen auf mehrere Säulen und nutzen Anschubphasen, Strukturen, Dienstleistungen und Beziehungen aufzubauen, die die langfristige Nachhaltigkeit sichern.