Lehren aus 19 Forschungs- und Infrastrukturinstitutionen: Teil 1 – Governance-Struktur

In den vergangenen Monaten haben wir 19 Forschungs- und Infrastrukturinstitutionen aus Deutschland, Europa und Nordamerika genauer untersucht: ihre Entstehungsgeschichte, Governance-Modelle, Finanzierungsquellen, Stärken sowie mögliche blinde Flecken und Chancen. Diese Institutionen unterscheiden sich stark voneinander: Einige bestehen bereits seit Jahrzehnten, andere stehen noch in den Anfängen und müssen sich erst etablieren. Einige sind dauerhaft finanziert, während andere von einer Projektphase zur nächsten wechseln. In dieser sechsteiligen Reihe beschäftigen wir uns mit den für die Gründung einer deutschen Forschungssoftware-Institution relevanten Erkenntnissen aus dieser Analyse.

Bei der Konzeption eines neuen Instituts, Netzwerks oder Konsortiums stellt sich schon früh Fragen zur Governance und Entscheidungsfindung. Soll es einen zentralen Vorstand geben, der die Macht in den Händen einiger weniger bündelt? Oder soll die Entscheidungsfindung so weit wie möglich an Mitgliedsinstitutionen delegiert werden, im Vertrauen darauf, dass sich lokale Initiativen zu einem stimmigen Ganzen zusammenfügen?

Aus den 19 untersuchten Institutionen lässt sich ein aussagekräftiges Muster ableiten: Diejenigen, die ihre Mission über Jahrzehnte hinweg verlässlich erfüllen, kombinieren eine klar definierte zentrale Koordination mit dezentraler Umsetzung in einer für alle Beteiligten tragfähigen Verbund. Die zentrale Stelle ist dabei häufig kein Ausführungsapparat, sondern ein Ort, an dem die Fäden zusammenlaufen, an dem gemeinsame Standards entwickelt und gepflegt werden und an der die gesamte Community Sichtbarkeit erlangt. Die dezentrale Ausführung bleibt hingegen bei den Partnerinstitutionen, nämlich dort, wo das Wissen, die Beziehungen und die fachliche Tiefe tatsächlich angesiedelt sind.

Ein aufschlussreiches Beispiel ist der Verbund für Nationales Hochleistungsrechnen (NHR-Verbund). Hier wurde bewusst der Weg gewählt, einen eingetragenen Verein als rechtliche Klammer zu nutzen, um die Investitionen und den Betrieb der beteiligten Rechenzentren in Höhe von insgesamt über 60 Millionen Euro pro Jahr über einen Zeitraum von zehn Jahren zu finanzieren. Der Verein gewährleistet die Umsetzung und konzentriert sich auf Aufgaben, die kein einzelnes Zentrum allein leisten könnte. Dazu gehören unter anderem eine gemeinsame Strategie, einheitliche Schnittstellen, Repräsentation gegenüber Bund und Ländern sowie die Koordination der wissenschaftsgeleiteten Rechenzeitvergabe.

Ein zweites Beispiel stammt aus dem Netzwerk Universitätsmedizin. Dieses hat während der Pandemie gezeigt, dass Subsidiarität als operatives Prinzip funktionieren kann. Entscheidungen werden in den Gremien getroffen, die das jeweilige Problem bearbeiten müssen. Die zentrale Koordinationsstelle übernimmt Aufgaben, die nur sie ausführen kann, beispielsweise die Organisation von Finanzflüssen, Verfahren, Abstimmungsprozessen und Entscheidungsfindungen sowie die Sicherstellung übergreifender Interoperabilität.

In manchen der untersuchten Institutionen zeigt sich hingegen, was passiert, wenn die Governance zu komplex oder zu unklar gestaltet ist. Entscheidungen kosten Zeit, wenn Doppelstrukturen entstehen oder ihre Schnittstellen nicht sauber geklärt sind. Das Gleiche gilt, wenn das zentrale Budget zu knapp bemessen ist, um eine sinnvolle übergreifende Koordination zu ermöglichen.

Eine nachhaltige Governance für eine deutsche Forschungssoftware-Institution bedeutet demnach eine schlagkräftige, hochkompetente zentrale Stelle, die nicht alle Dienstleistungen selbst erbringt, sondern als koordinierende Instanz, Anlaufstelle und Vermittler fungiert. Daneben sind starke Partnerschaften wichtig, die über klar definierte Beteiligungsstufen ihre jeweiligen operativen Stärken in einen Verbund oder ein Netzwerk einbringen. Schließlich sind gleichermaßen Aufsichtsorgane erforderlich, die nicht in die Tagesarbeit eingreifen, sondern die Werte des Verbunds bewahren und die strategische Ausrichtung vorgeben. Dabei hat es einen unterschätzten Vorteil, auf eine bestehende Institution als rechtliche Grundlage aufzusetzen: Es vermeidet die Anlaufkosten und Konflikte, die mit der Gründung einer neuen juristischen Person verbunden sein könnten..

Geteilte Verantwortung ist ein sinnvolles Architekturprinzip, das in unserer Analyse immer wieder als tragendes Element in den erfolgreichsten Institutionen auftaucht. Eine effektive und effiziente Organisationsstruktur beruht auf einer sorgfältig abgestimmten Machtverteilung, bei der jene Aspekte zentralisiert werden, die eine zentrale Regelung erfordern, sowie eine Delegation der Aufgaben, die am besten durch dezentrale Einheiten gelöst werden.